Daniel Kahneman se convirtió en 2002 en el primer no economista galardonado con el premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre la toma de decisiones en momentos de riesgo e incertidumbre. Es catedrático de Psicología de la Universidad de Princeton y autor del libro «Pensar rápido, pensar despacio»(Debate).
La obra sintetiza sus investigaciones sobre la forma de pensar de los seres humanos. Kahneman sostiene que tenemos dos vías de pensamiento:
. El Sistema 1, rápido, intuitivo y emocional;
. El Sistema 2, más lento, esforzado y racional.
El primero proporciona conclusiones de forma automática, y el segundo, respuestas conscientes. Lo peculiar es que, en la mayoría de las ocasiones, no reflexionamos sobre cuál de los dos ha tomado las riendas de nuestro comportamiento. «Este libro puede leerse como un psicodrama con dos personajes», bromea Kahneman en la primera parte del libro.
Sus teorías han influido en la llamada «economía conductual», una corriente que trata de demostrar que las finanzas no son tan «predecibles» como parecen. La teoría económica neoclásica sostiene quelos agentes económicos actúan de forma racional en busca del máximo beneficio, pero los estudios conductuales han demostrado que nuestros juicios están cognitiva, emocional y socialmente condicionados. La mayoría de las veces sin que nos demos cuenta. El comportamiento humano se escapa de los presupuestos del mercado.
«No soy economista», subraya Kahneman antes de empezar la entrevista. «No soy un experto en esto», reitera. Y es que el profesor se ha visto rodeado –involuntariamente, a tenor de su actitud– de periodistas que le preguntan más por la prima de riesgo que por los atajos mentales de nuestro cerebro.
- Su teoría es un poco «pesimista» respecto al control efectivo que tenemos sobre nuestras decisiones. Estamos tan condicionados que no nos damos cuenta...
- No creo que podamos cambiar la naturaleza humana. No podemos decidir pensar mejor. No soy negativo: no creo que la gente tenga un mal sistema de pensamiento, pero creo que es difícil que aprendan a pensar mejor. La educación nos permite ser más eficaces cuando pensamos, porque contribuye a usar más el Sistema 2 (racional). Ahora bien, no altera profundamente el equilibrio de poder entre ambos sistemas.
- ¿Ha registrado diferencias culturales en el uso de uno u otro sistema?
- No he llevado a cabo un estudio sistemático con relación a las diferencias culturales, pero es un tema bastante «de moda» en la Psicología. Hay muchos estereotipos, pero sí que hay diferencias, sobre todo en la medida en que unas culturas favorecen la acción inmediata frente a otra más sopesada, más lenta.
Hay aspectos en los que se observan diferencias entre Oriente y Occidente, por ejemplo, la velocidad con la que se toman las decisiones. Los estudios realizados en Estados Unidos muestran que a la gente le impresionan los líderes que actúan con rapidez; no estoy seguro de que en Asia sean esos los líderes los que más impresionan.
Otra diferencia importante es el concepto de felicidad, de bienestar. La alegría, la emoción o la satisfacción son más importantes en Occidente que en Oriente, donde se aprecia más la calma.
- Esa es precisamente una de las cosas que destaco en el libro. Tendemos a tener mucha confianza en juicios que hacemos basados en muy poca información. Es uno de los aspectos más improtantes de la cognición. Somos capaces de generar interpretaciones muy rápidas; eso es maravilloso, porque nos permite actuar rápido, pero por otro lado no somos conscientes de lo que no conocemos. «No sabemos que no sabemos».
- ¿Cómo podemos saber que la información de la que disponemos para decidir es suficiente y de calidad?
- Es prácticamente imposible. Cuando uno se está formando una impresión de algo, o de alguien, y es realmente importante, es posible que reduzca el ritmo y diga: «Sí, tengo una idea muy clara de esta persona, pero voy a analizar los datos de los que dispongo». Y cuando lo hagamos, nos daremos cuenta de que tenemos muy poca información fidedigna para formarnos una impresión determinada.
- Nos cuesta admitir errores, ¿cree que es más por orgullo o por lo que usted considera una «incapacidad para reconocer estados pasados del conocimiento»? (Es decir, «no recordar» lo que pensábamos antes de que algo nos hiciese cambiar de opinión)
- Admitir errores siempre es desagradable. Las personas tienen una opinión diferente cuando las cosas van bien o mal. Cuando ven cómo se toma una decisión desde fuera, y tiene un mal resultado, tienden a pensar que fue un error y quien la tomó debería haber previsto las consecuencias. Pero se lo plantean después (es lo que en el libro llama «sesgo del resultado»). Por ejemplo, cuando se produce un desastre, nadie te dirá: «El líder actuó con brillantez, y a pesar de ello, se ha producido una catástrofe».
Cuando la gente cambia de opinión, olvida cómo pensaba antes. «Ahora que sé esto, es muy difícil recordar la situación en la que no lo sabía». Pongamos que alguien te miente y lo descubres. Entonces empiezas a acordarte de todos los episodios pasados con esa persona, y tendrás la sensación de que ya sospechabas algo...
- El idioma es importante. No es lo mismo mostrar datos en términos de mortalidad (10%) o en términos de supervivencia (90%). La gente los percibe de forma diferente. El problema es que las cosas no tienen un único nombre.
Los políticos y los publicistas se dirigen al Sistema 1 (emotivo, no racional). Planean las cosas de forma eficaz para sus fines. El Sistema 1 genera la mejor historia entre las posibles con la información de la que dispone, una historia con coherencia interna. Lo malo es que nos resulta difícil aceptar nueva información que sea incompatible con la historia que uno se ha formado.
- «No dejes que la realidad te estropee una buena historia» es algo que se dice irónicamente entre los periodistas.
- Sí, es algo así.
Política y economía
- Su trabajo se centra en las decisiones que tomamos en situaciones de riesgo. A menudo también recibimos presiones para que actuemos erróneamente.
- Por supuesto. Ocurre constantemente. La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractas y más difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo, será muy tarde para reaccionar.
- Tomarse las cosas en serio implica un elemento emocional. Las emociones se evocan más rápidamente y con mayor intensidad por cosas inmediatas. Las democracias funcionan así, por ejemplo. La gente se ve obligada a pensar a corto plazo. Es uno de los grandes problemas de las democracias, pero los sistemas que no son democráticos... tienen otros problemas.
- Dígame un personaje público que sea más racional que impulsivo, y viceversa.
- Los dos últimos presidentes de Estados Unidos, Obama y Bush. Obama tiene un estilo más reflexivo. Bush era un líder deliberadamente intuitivo, de lo cual se enorgullecía.
- Pero no censuramos esta actitud.
- ¡No, al contrario, a al gente le encanta la intuicion! Le gustan los líderes rápidos.
- ¿Y dentro de Europa?
- No lo sé...
- No se mete en aguas profundas.
- (Risas) No, no tengo necesidad.
- ¿Cree que es un problema que todo el mundo opine sobre cualquier cosa?
- Sin duda. Eso explica en parte la situación actual. Es sorprendente que la gente vote y que tenga opiniones políticas sobre cosas de las que no tiene ni idea, como la economía. Pero forma parte de nuestra propia naturaleza. Está relacionado con lo que decía antes: el problema es que no sabemos que no sabemos.
A continuación parte del análisis del Dr.Francisco Traver sobre su lectura del libro de Daniel Kahneman:
EL SISTEMA 1 LE GUSTA INVENTAR HISTORIA COHERENTES AUNQUE SEAN FALSAS:
Lo que le gusta al cerebro tipo I es inventar historias coherentes y las mejores historias se construyen con poca información. Lo que le gusta al cerebro tipo I es llegar a conclusiones coherentes aunque sean falsas de forma rápida puesto que está diseñado para eso, para lo fácil y lo cotidiano, lo esperable, pero está poco poco dotado para la sorpresa. De hecho para el cerebro tipo I la información es un hándicap puesto que a más información lo que aumenta es la ambigüedad y el cerebro tipo I detesta la ambigüedad y la duda, tanto es así que rechaza aumentar su información y se conforma con construir una narrativa que le resulte significativa sobre cualquier cosa. Y casi siempre se consigue. Somos grandes narradores de historias coherentes (aunque incompletas o falsas), merced a nuestro cerebro tipo I.
Un ejemplo de la poca información con la que construimos nuestros juicios es la primera impresión que nos causan las personas. Después de hablar dos palabras con alguien sabemos si nos agrada o nos desagrada. Esta sensación es intuitiva, es decir no responde a una información completa ni correcta sobre la persona que tenemos delante, pero elaboramos una impresión y esa impresión determina lo que se llama un SESGO DE CONFIRMACIÓN.
El sesgo de confirmación significa que vamos a ir construyendo y añadiendo rasgos y opiniones sobre esta persona enroscadas en la primera impresión. Es así como se construyen juicios sesgados, puesto que las cadenas asociativas del sesgo refuerzan la primera impresión. El sistema II ha sido engañado por el el I y construye una creencia falsa,
Este tipo de sesgos son muy importantes si estamos evaluando a alguien que busca cierto trabajo. Imaginemos que buscamos un líder para dirigir una empresa cualquiera, un director de algún proyecto con empleados a su cargo. Hemos de tomar una decisión.
Algo que puede influir en este tipo de decisiones es "el efecto halo".. El efecto halo es la tendencia a maximizar o minimizar las cualidades o los defectos de alguien simplemente por su parecido con otra persona de la que guardamos registro en nuestra memoria, En este sentido es necesario recordar que hay un Yo que experimenta y un Yo que recuerda y que ambos no son el mismo Yo. Es por esta razón que si tienes que tomar una decisión que implique buscar a alguien con dotes de liderazgo es mejor que tengas en cuenta que nuestro sistema I es capaz de reconocer a estas personas de un solo vistazo de forma intuitiva. Las cualidades de fortaleza y dominio son fáciles de detectar pero no tanto la crueldad o la corrupción.
Nuestro cerebro tipo I se pasa el tiempo buscando relaciones de causalidad entre las cosas, teje por asi decir hipótesis causales que adopta como creencias si el sistema II anda dormido, pero no sólo causales sino de intencionalidad y de agenticidad. Es lógico puesto que nuestro sistema I está diseñado para detectar amenazas o subrayar apetitos, es por eso que contestar rápidamente a las preguntas ¿Quién es? ¿Que intenciones tiene? ¿De donde procede la amenaza? son cuestiones vitales que funcionan automáticamente y en parte de forma inconsciente. Nuestro sistema tipo I no cree en el azar y es por eso que se encuentra inclinado a creer en patrones falsos (los patrones falsos son los que no llevan información) aunque lo parezca.
Una de las curiosidades del azar es que genera patrones que parecen intencionales. es por eso que es necesario conocerle bien, pues tendemos a subestimarlo. Como ejemplo de los guiños del azar hablaré en un próximo post de la enfermedad de los futbolistas. ¿Padecen los jugadores italianos una epidemia de ELA (esclerosis lateral amiotrófica)? tal y como parece desprenderse de esta noticia.
¿Que diría de ello nuestro cerebro II? Y más que eso ¿Que diría un cerebro II que sabe estadistica?
Otro tema es el de las abstracciones que todos creemos saber a qué se refieren.
Un tema recurrente es el de la felicidad pero quizá sea mejor oir al propio Kahneman hablar sobre los engaños de la experiencia y la memoria.
No hay comentarios:
Publicar un comentario
COMENTARIOS: